|
|
 |
|
Laat ook mede-studenten, collega's, vrienden, kennissen
en anderen delen in deze kennis.
Deze site kan je aan de hand van eigen zoekwoorden met de onderstaande zoekmachine doorzoeken.
|
|
Verandering verstoort de vier C's: competence, comfort, confidence en control
|
Verandering veroorzaakt vaak onzekerheid op meerdere gebieden. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld bezorgd zijn of ze wel
in staat zijn nieuwe taken uit te voeren (competence). Anderen voelen zich ongemakkelijk omdat ze moeten wennen aan de nieuwe
situatie (comfort). Sommigen hebben nog niet het vertrouwen dat de ingeslagen weg juist is (confidence), of ze hebben het
gevoel dat ze de situatie niet onder controle hebben (control).
Dit kan onder meer leiden tot:
- tegenwerken
- besluiteloosheid
- verantwoordelijkheden ontlopen
- werk verzuimen, ziek melden
- meer verloop
Een goede begeleiding van het veranderproces houdt rekening met de onzekerheid van medewerkers en is erop gericht de
belanghebbenden aan de nieuwe situatie te laten wennen.
|
|
|
Projectactiviteiten of to-do-lijstjes?
|
Het is altijd de vraag wanneer je nu spreekt
van projectactiviteiten die in een projectplanning zouden moeten worden opgenomen en wanneer van activiteiten die iemand normaal
gesproken op zijn to do-lijstje heeft staan, en die te klein zijn om apart opgenomen te worden in de planning.
Zorg ervoor dat in de planning die activiteiten
zijn opgenomen die lang genoeg duren om een planning overzichtelijk te houen en kort genoeg om de voortgang ervan te bewaken.
Een goede leidraad hiervoor is dat de activiteit tusen de 40 en 160 uur doorlooptijd vraagt.
Deel het project op in hapklare brokken
(fasen). Zorg in het projectplan voor een globaal plan voor het hele traject en plan alleen de komende fase in detail. Zo
voorkom je eindeloze wijzigingen.
|
|
|
Een goed projectplan is te herkennen aan acht W's
|
In een goed projectplan
wordt antwoord gegeven op de volgende vragen:
1. Waarom?
Welk doel willen we met dit plan bereiken?
2. Wat?
Welke resultaten leveren we op?
3. Wie?
Wie hebben we nodig om de resultaten op te leveren?
4. Wanneer?
Hoe ziet de planning eruit?
5. Waar?
War voeren we het project uit?
6. Welke wijze?
Op welke wijze gaan we het project uitvoeren? Welke aanpak kiezen
we?
7. Waarmee?
Wat hebben we nodig aan hulpmiddelen, methoden, enzovoort om de
resultaten op te leveren?
8. Whoops!
Wat kan er allemaal misgaan? Welke risico's kleven er aan het
project en welke maatregelen kunnen we nemen?
|
De eerste klap is een daalder waard
|
Je krijgt nooit een tweede kans voor een eerste indruk
|
De eerste indruk van jou
als programma- of projectmanager is van groot belang. Die eerste indruk bepaalt hoe jij gezien wordt als leider. En daar heb
je weinig tijd voor. Je krijgt maar 30 seconden als je een kamer binnenloopt en maar 45 seconden aan de telefoon. Dus verpruts
deze kans niet!
Tip: vraag eens aan een nieuwe collega wat zijn eerste indruk
van jou was. En doe er je voordeel mee!
|
Ondersteunende applicaties
|
A fool with a tool is still a fool!
|
Als een bedrijf problemen ondervindt met de uitvoering van projecten, is de invoer van een ondersteunende applicatie
vaak niet de beste oplossing. Je kunt de projectuitvoering beter aanpakken door:
- de processen te verbeteren, tezamen met de daarbij horende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden;
- een methode voor projectmanagement in te voeren;
- projectmanagers te trainen en begeleiden;
- de organisatie te veranderen.
|
|
|
Bewaak de balans in je leven door je persoonlijke waarden te behandelen als grote stenen
|
Een professor vult in een collegezaal een aquarium met grote stenen. Als het aquarium vol is, vraagt hij aan de studenten
of het vol is. Ja, de studenten vinden het vol. Hij pak een emmer grind en vult hiermee de gaten tussen de grote stenen. Is
het aquarium nu vol? Ja, het is vol. Nu pakt hij een emmer zand en gooit zand tussen de grote stenen en de kiezels. En tot
slot maakt hij het af met een emmer water.
Moraal van het verhaal?
Plan eerst de grote stenen: de activiteiten die voor jou belangrijk zijn, zowel zakelijk als prive. Want als het aquarium
eenmaal is gevuld met grind, zand en water, kun je deze grote stenen nooit meer toevoegen.
|
Het succes van de verandering
|
Acht belangrijke factoren bepalen het succes van de verandering
|
Een methode voor het begeleiden van veranderprocessen is de Planned Change Approach (PCA). In deze aanpak staat het zogenaamde
wiel van verandering centraal. Dit wiel bestaat uit acht aspecten die van cruciaal belang zijn voor het slagen van de verandering.
Er zijn directe relaties tussen de verschillende taartpunten. Zonder visie en businesscase is het veel lastiger om betrokkenheid
van het management te krijgen en om andere belanghebbenden te mobiliseren. En zonder betrokkenheid van het management steken
de 'ambassadeurs' van een verandering hun hand niet in het vuur. De indeling in de acht gebieden geeft de verandermanager
de mogelijkheid om het veranderingsproces te regisseren en te monitoren, en biedt daarnaast een effectiente manier om de verschillende
activiteiten te clusteren.
voor download klik hier
|
|
|
Quick wins voor een snelle acceptatie
|
Met een quick win wordt bedoeld 'een voordeel dat gemakkelijk, zonder veel inspanning of risico, aan het begin van het
traject kan worden behaald'. Het is voor de acceptatie van een verandering belangrijk dat al snel na aanvang van een programma
een paar quick wins worden gerealiseerd.
Wie PRINCE2 gebruikt, kan aan het begin van het project al zo'n snel voordeel behalen door het proces Starting Up a Project
te gebruiken.
In dit proces wordt op grond van een outline business case de beslissing voorbereid om een project al dan niet door te
laten gaan. In de praktijk blijkt dat louter en alleen door die outline business case veel minder niet-levensvatbare projecten
opgestart worden.
|
|
|
Zet een dynamische planning op
|
Hoe vaak zien we niet dat bij aanvang van een project met de beste bedoelingen een gedetailleerde planning wordt opgesteld.
Activiteiten worden ingevoerd met begin- en einddata en mijlpalen worden neergezet. Gedurende de loop van het project blijft
de werkelijkheid anders dan de planning. Afgesproken data veranderen, dus dient de planning te worden aangepast - een tijdrovend
proces. Door een aantal basisregels in acht te nemen bij het opzetten van een planning, kan deze meer dynamisch worden en
zal het aanpassen ervan aanzienlijk minder tijd vergen.
|
|
|
Bijstellen is boekhouden, bijsturen is projectmanagement
|
Als tijdens de uitvoering van een project wordt afgeweken van de planning heeft de projectmanager de keuze tussen bijsturen
van de operatie of het bijstellen van de planning. Bijsturen is gelijk aan managen en moet de eerste optie zijn voor de projectmanager.
Projectmanagers die bij afwijkingen meteen beginnen met het aanpassen van de planning, zijn geen managers maar boekhouders.
|
|
|
Een goed fundament zorgt voor een project dat staat als een huis
|
Het is van groot belang dat een project een goed fundament heeft. Dat fundament bouw je met een goede projectstart. Ook
een methode als PRINCE2, met het Starting Up a Project-proces, onderschrijft het belang van een goed fundament. In dit
proces worden de beoogde resultaten duidelijk geformuleerd, het juiste team samengesteld, de aanpak vastgesteld en het draagvlak
gecreeerd. Starting Up a Project zou in grote projecten moeten worden uitgevoerd als een groepsproces: week nul. Dit betekent
dat het kernteam een week op de heid zou moeten doorbrengen. Dat is een behoorlijke investering, maar de vruchten ervan zul
je gedurende het project plukken. Aan week nul wordt deelgenomen door de opdrachtgever, de projectmanager en de beoogde teamleden.
Aan het eind van week nul wordt meer opgeleverd dan de projectbrief waarin kort de belangrijkste kenmerken van het project
worden geschetst; doorgaans kan ook al het initiele projectplan worden opgeleverd dat ter goedkeuring aan de opdrachtgever
en stakeholders wordt voorgelegd.
|
|
|
Beter een slecht plan dan geen plan
|
'Waarom plannen? Dat kost toch alleen maar
tijd? Je bent de eerste die het hoort als ik klaar ben.' Dat klinkt je misschien bekend in de oren, maar het idee dat plannen
alleen maar tijd kost, is een misvatting. Projectmanagement is voor een groot deel verwachtingenmanagement. Het plan draagt
bij aan het beeld dat de ander heeft van het op te leveren resultaat en de bijbehorende kosten in tijd en geld. Een plan bepaalt
ook de mijlpalen voor je eigen werk. Bovendien maakt het de medewerkers doelgericht en geeft het de leiding aanknopingspunten
voor bijsturing.
Een plan is vaak niet in een keer goed.
Wees niet bang om te plannen. Belangrijker is het om tussentijds goed en duidelijk de voortgang te rapporteren, zodat tijdig
kan worden bijgestuurd. Bedenk dat er over plannen maar een zekerheid bestaat: pas na de oplevering weet je hoe het werkelijk
is gegaan.
|
|
|
Wie vergeet om zich voor te bereiden, bereidt zich voor om vergeten
te worden
|
Een project zonder goede voorbereiding is
welhaast gedoemd tot een roemloos einde. Zorg daarom voor een goed fundament onder je project. Dit fundament bestaat uit een
eenduidige en heldere formulering van de gewenste resultaten, een evenwichtig samengesteld en gemotiveerd team, duidelijkheid
over de aanpak en inzicht in de omgeving. Een goede start is geen soloactie die door de projectmanager van achter een bureau
wordt uitgevoerd. Juist bij de start van het project is het belangrijk dat alle direct betrokkenen meedoen. Bespreek met elkaar
de op te leveren resultaten (wat), de uitvoerenden (wie), de aanpak (hoe) en de omgeving (draagvlak).
|
|
|
Kwaliteit
x
acceptatie
=
effectiviteit van de implementatie
|
De effectiviteit van de implementatie wordt aanzienlijk vergroot als je de nadruk legt op acceptatie. Met het rekensommetje
kwaliteit x acceptatie = effectiviteit zie je dat een kleine vermindering van de kwaliteit in combinatie met een grotere inspanning
voor acceptatie een positief effect heeft.
K x A = E
9 x 2 = 18
8 x 4 = 32!
|
|
|
Wie moet wat wanneer weten?
Wie moet wat wanneer bekendmaken?
|
Met de stakeholdersmap in de hand wordt het communicatieplan opgesteld. In het plan is de communicatiestrategie uitgewerkt:
wanneer wordt wat op welke manier door wie aan wie gecommuniceerd? De volgende aspecten worden beschreven:
* wat wordt waarover gecommuniceerd?
* via welk middel/medium wordt gecommuniceerd?
* op welke manier (toon, invalshoek en dergelijk) wordt gecommuniceerd?
* met wie wordt gecommuniceerd?
* door wie wordt gecommuniceerd?
* wanneer wordt gecommuniceerd?
|
|
|
'Werk vult de ruimte die het krijgt.'
|
Geef je projectmedewerkers niet te weining, maar ook niet te veel ruimte. Als je medewerkers weten hoeveel speling er
is, is die gegarandeerd op als je ruimte nodig hebt.
|
|
|
Aan het einde van de (project)horizon gloort de werkelijkheid
|
Een project leeft en produceert
volgens zijn eigen doelstellingen. Aangezien een project eindig is, zal er ergens een overdracht moeten zijn naar de exploitatie.
Om deze overdracht soepel te laten verlopen, is het verstandig de exploitatiemedewerkers tijdig bij het project te betrekken,
bijvoorbeeld bij het opstellen van de acceptatie-eisen, of bij het testen. Zo zorg je ervoor dat wat je oplevert bruikbaar
is in het echte leven.
|
|
|
'De hele kunst van het spreken is begrepen te worden.'
(Confucius)
|
Het presenteren van een oplossing aan een opdrachtgever is geen standaard- of routineklus. Het is van belang om de boodschap
zo duidelijke mogelijk over te brengen. Neem de persoon of groep aan wie er wordt gepresenteerd in ogenschouw en bekijk welke
manier van presenteren het best aansluit bij zijn belevingswereld. Soms is dit een uitgebreide Powerpointpresentatie met veel
details en feiten, maar soms is het ook gewoon een A4-tje met een paar belangrijke punten. Zorg er echter wel voor dat het
achterliggende materiaal voorhanden is om eventueel uitleg te geven.
|
|
|
65% van de organisaties
geeft aan dat de slechte
projectprestaties (mede) worden
veroorzaakt door een
gebrekkig beslisproces, waarin
betrokkenen onvoldoende
handelen volgens hun
rol en verantwoordelijkheden
|
Bij projecten vormt de stuurgroep de verbinding tussen de permanente organisatie en het project. Een gebrekkig beslisproces
kan dan ook mede veroorzaakt worden door de manier waarop deze stuurgroep functioneert:
* De stuurgroepleden moeten beslissers uit de organisatie zijn; het management moet niet iemand afvaardigen zonder het
juiste mandaat.
* De stuurgroepleden moeten van tevoren weten wat hun taken en verantwoordelijkheden zijn; hiervoor is een trainingssessie
mogelijkerwijs noodzakelijk.
* Een uitgebreide stuurgroep is onpraktisch en kan het beslisproces verstoren. Als er te veel senior users (afgevaardigen
van klant en eindgebruikers) zijn, dan moet één van hen de afgevaardigde worden in de stuurgroep.
* De besluitvorming in een stuurgroep is geen democratisch proces waarbij de meeste stemmen gelden. De opdrachtgever
is de beslisser.
* Als een project onderdeel van een programma is, dan hoort de programmamanager de rol van opdrachtgever op zich te nemen.
Anders zouden er twee kapiteins op het schip zijn.
|
|
|
Hoe selecteer je een projectmanagementtool voor jouw organisatie?
|
Wanneer e een projectmanagementtool zoekt voor je organisatie, moet je niet alleen rekening houden met de functionele
eisen, maar ook met bijvoorbeeld:
* infrastructuur (database, besturingssysteem, aantal gebruikers, verwachte transacties en dergelijke)
* beheersaspecten
* leveringsvoorwaarden en service
* financiële aspecten (investering en jaarlast)
Voor het opstellen van de functionele eisen en wensen voor projectmanagementtools wordt vaak de volgende hoofdstukindeling
aangehouden:
* customer relationship management
* business development management
* programme delivery management
* human resources management
* resource allocation management
* project execution management
* project cost management
* portfolio intelligence management
* financial accounting management
* knowledge and document management
* control en alerts management
* value web collaboration management
|
|
|
Het invoeren van projectmatig werken is doorgaans het invoeren van een nieuwe manier
van denken en een nieuwe manier van doen
|
Het invoeren van projectmatig
werken in een organisatie is een integraal veranderproces; zo moet je het dus ook benaderen!
Aan alle aspecten van projectmatig werken moet aandacht worden
besteed, omdat aandacht voor één aspect alleen leidt tot suboptimalisatie. Welke aspecten zijn dat? Ten eerste het implementeren
van specifieke processen: de processen van de methoden voor projectmanagement, programmamanagement en scenariomanagement.
En bij methoden horen technieken, bijvoorbeeld planningstechnieken. Vervolgens moeten de processen worden ingepast in de organisatie,
en moet de organisatiestructuur worden ingepast in de organisatie, en moet de organisatiestructuur passend worden gemaakt.
Natuurlijk gaat het vooral om de mensen, want het zijn de mensen die volgens de nieuwe methoden en technieken zullen werken.
En ten slotte moet aandacht worden besteed aan de hulpmiddelen die de processen ondersteunen.
|
|
|
Projectmanagement-tools: houd het eenvoudig!
|
Uitgebreide eisen en wensen staan vaak aan
de basis voor de keuze van een projectmanagementtool. In de praktijk maak je vaak maar van een deel van de gewenste mogelijkheden
gebruik.
Het begint meestal met het opstellen van
een planning en het presenteren van een mooie Gantt chart met tijdsbalkjes. Tijdschrijven en het vaststellen van de resterende
werkzaamheden worden daar vaak aan gekoppeld. Minder vaak worden ook resourceplanning, overzichten van activiteiten per source
of de mailfunctionaliteit gebruikt. Welke functies van de tool daadwerkelijk worden benut, is sterk afhankelijk van de mate
waarin medewerkers ermee kunnen werken (opgeleid zijn), of de processen erop aangepast zijn en welke functies zijn ingericht
om de organisatie te ondersteunen.
|
|
|
Pas nooit de 'strategie van de minimale communicatie' toe in een project
|
Het succes van elke veranderingsaanpak
hangt nauw samen met de kwaliteit van de interne communicatie. Vaak wordt om redenen van schijnbare kostenbesparing of uit
angst voor weerstand of kritiek de communicatie beperkt tot een nieuwsbrief of een muismat met projectlogo. Een dergelijke
minimale aanpak leidt er echter toe dat medewerkers niet goed weten wat de verandering voor hen als afdeling of individu inhoudt,
en wat er van hen verwacht wordt. Ze worden niet voldoende gerustgesteld of op de hoogte gesteld van de nieuwe situatie, en
krijgen geen kans om hun vragen en onzekerheden te uiten. Allemaal aspecten die de kans op succes van de verandering verkleinen,
de gewenningsperiode van medewerkers aanzienlijk vergroten en veel kostbaar 'repareerwerk' achteraf nodig maken.
|
|
|
Meer omzet is een bate met een hoog fantasiegehalte!
|
Het argument dat een investering extra baten oplevert, wordt al snel gebruikt om een businesscase positief te maken.
Maar juist dat is een oncontroleerbare factor. Meer baten mogen alleen worden opgevoerd als iemand zich er garant voor stelt
en er draagvlak voor bestaat.
Tip: betrek verschillende mensen bij het valideren van een business case.
|
Doorlooptijd programmamanager
|
De gemiddelde doorlooptijd van een transitieprogramma is langer
dan die van een programmamanager
|
De houdbaarheid van een programmamanager op een programma is doorgaans minder lang dan de duur van het programma zelf.
Dat komt aan de ene kant doordat een programmamanager doorgaans afwisseling nodig heeft. Aan de andere kant heeft een programma
bij de opstart vaak een ander type (persoonlijkheid) programmamanager nodig dan voor de afronding.
|
|
|
Als je alles onder controle hebt, ga je niet snel genoeg!
|
Als je tempo wilt maken, dan zal je de rand tussen orde en chaos moeten opzoeken. Vertrouwen wordt belangrijker dan
controle.
|
Projectmanager krijgt de zwarte
piet
|
Gelegenheid maakt de dief
|
Je kent dat
wel: het project draait in de soep en wat gebeurt er? De projectmanager krijgt de zwarte piet en kan vertrekken. Er wordt
een nieuwe aangesteld die het opnieuw mag proberen. Verder blijft alles gelijk: de opdrachtgever, de gebruikers en waarschijnlijk
ook de fouten.
Die nieuwe
projectmanager mag alles weer opnieuw ondergaan. Maar is dat wel terecht? De opdrachtgever was er toch zelf bij? Heeft hij
dan geen steken laten vallen? Ja, natuurlijk wel!
Het begint
al met de principes van delegeren. Je kunt wel de uitvoering bij een ander leggen, maar de eindverantwoordelijkheid blijft
bij jou. En dat betekent ook dat je moet blijven bewaken of aan de verwachting wordt voldaan.
In PRINCE2
wordt daar rekening mee gehouden. De rol van de opdrachtgever (Project Assurance) wordt onderkend; dat is degene die moet
bewaken of het project doet wat is afgesproken. En ook in de Workpackages vind je dat principe weer terug.
Je moet natuurlijk
wel je opdrachtgever bij de les houden. Soms lijkt het wel gemakkelijk om niet alles af te stemmen en om de vrijheid die je
hebt te benutten. Mar bedenk wel, je hebt mar vrijheid binnen een bepaalde bandbreedte (de toleranties) en zelfs daarbinnen
ben je verplicht jouw opdrachtgever periodiek op de hoogte te houden van de situatie.
|
|
|
|
|
Stel jezelf bij het inplannen van een taak
de volgende vijf vragen:
1. Moet ik dit nu doen?
2. Moet ik dit nu doen?
3. Moet ik dit nu doen?
4. Moet ik dit nu doen?
5. Moet ik dit nu doen?
|
Acceptatie voortgangsrapportage
|
Een geaccepteerde voortgangsrapportage betekent dat het project tot
en met de gerapporteerde periode is goedgekeurd
|
Met het accepteren van de voortgangsrapportage
over een bepaalde periode geeft de opdrachtgever decharge over het project tot en met die periode. Daarom dient de projectmanager
zich ervan te vergewissen dat de voortgangsrapportage daadwerkelijk door de opdrachtgever wordt gelezen.
|
|
|
Baten? Oh, je bedoelt minder fte's!
|
In een businesscase wordt bij baten niet
alleen gedacht aan een reductie in fte's, maar wordt uitgegaan van meetbare eenheden (drivers) waar de organisatie op wordt
gestuurd, zoals bijvoorbeeld de contributiemarge, gemiddelde prijs per dienst of marktaandeel.
Door te kijken naar het effect van een
investering op de verschillende rekeneenheden binnen de drivers (zowel onder als boven de streep) kan een besproken effect
in geldelijke opbrengst worden omgezet. En ja, soms betreft dit ook een fte-reductie!
|
|
|
De klaag- en jubelmuuroefening kan in een moeilijke periode lucht geven
|
Het pad van een project
gaat niet alleen over rozen; als er onverhoopt dingen niet goed gaan of als er allerlei geructhen in de organisatie de ronde
doen, kan het lastig zijn het project weer de benodigde vaart te geven.
In zo'n geval kan een klaagmuur- en jubelmuuroefening van pas
komen: hierbij wordt een sessie georganiseerd waarbij zoveel mogelijk betrokken medewerkers aanwezig zijn.
Aan iedereen wordt gevraagd klachten en positieve punten op post-its
te schrijven; de negatieve punten worden op de klaagmuur geplakt, de positieve op de jubelmuur. Vervolgens worden de beide
muren bekeken, worden zo veel mogelijk negatieve aspecten besproken en geneutraliseerd met ieders toestemming, en worden de
betreffende post-its in de prullenbak gegooid. Daarna kan de aandacht uitgaan naar de jubelfactoren.
Uitgebreide aanpak klaag- en jubelmuursessie (pdf)
|
|
|
|
|
Gedurende het project
rapporteert de projectmanager regelmatig over de voortgang van het project. Doel van het rapporteren is inzicht verschaffen
in de status van je project, voor jezelf en voor de opdrachtgever en andere belanghebbenden.
De rapportage geeft een
overzicht van de behaalde resultaten in de afgelopen periode, de in de komende periode te behalen resultaten en een overzicht
van de voortgang van het project.
Maak met de opdrachtgever
een afspraak over de frequentie. Bespreek in de rapportage de belangrijkste beheersaspecten zoals tijd, geld, kwaliteit, communicatie
en risico's en tot slot jouw buikgevoel.
Stuur de voortgangsrapportage
alleen aan mensen met wie je deze persoonlijk kunt doornemen!
|
|
|
Breng de sterktes en zwaktes van je organisatie in kaart met de SWOT-analyse
|
SWOT staat voor strength, weakness, opportunity en threat, ofwel sterkte, zwakte, kans en bedreiging. Als een SWOT-analyse
wordt toegepast om te onderzoeken of een organisatie in staat is om succesvol een bepaalde dienst op de markt te zetten, dan
worden de sterke kanten van de organisatie afgezet tegen de zwakke kanten, en de kansen van de organisatie tegen de bedreigingen
van de organisatie. Naar aanleiding van de SWOT-analyse kunnen maatregelen worden genomen.
De SWOT-analyse kan worden weergegeven in een matrix.
Een SWOT-analyse hoeft niet alleen te worden toegepast op organisaties, maar kan ook worden toegepast op producten, individuen,
enzovoorts.
download model (pdf)
download tien geboden van de swot-analyse (pdf)
|
|
|
Kiezen tussen tijd, geld, kwaliteit en functionaliteit
|
Aan het begin van het project wordt de
eindbestemming bepaald en de route ernaartoe. Bijsturen als gevolg van omstandigheden onderweg is altijd nodig. Een project
kent als het ware vier teugels om op koers te blijven: tijd, geld, kwaliteit en functionaliteit. Trekken aan de ene teugel
betekent dat minimaal één van de andere teugels gevierd wordt. Een beter product kost nu eenmaal meer tijd om te maken of
vergt duurdere grondstoffen. De opdrachtgever stelt aan het begin van het project welk aspect het zwaarst weegt. Op dit aspect
ligt dan de nadruk binnen het project, en beslissingen worden vervolgens meestal ten gunste van dit aspect genomen.
www.mennenvoormanagers.nl
|
|
|
De bitterheid van slechte kwaliteit proef je nog lang nadat de zoetheid van de lage
prijs vergeten is
|
Hoe is bij jou de verhouding tussen de aanschaf/maakprijs en de beheerskosten?
|
|
|
|
|
PRINCE2 werkt met de techniek
product-based planning. Deze techniek is toepasbaar op alle typen projecten. Het uitgangspunt is het beoogde eindresultaat
voor het project.
Om het project te plannen,
neem je de volgende stappen:
- stel vast welke producten (en diensten) ontwikkeld moeten worden
(product breakdown structure)
- beschrijf deze producten en hun kwaliteitscriteria (product
description)
- stel vast in welke volgorde de producten moeten worden geproduceerd
en welke afhankelijkheden er zijn (product flow diagram)
Vervolgens bepaal je:
- welke activiteiten moeten worden uitgevoerd en hoe de afhankelijkheden
tussen die activiteiten liggen
- wie de activiteiten dienen uit te voeren, hoeveel inspanning
elke activiteit zal kosten en hoe lang de activiteit zal duren
- welke kwaliteitscriteria er gelden
- hoe de activiteiten in de tijd uitgevoerd kunnen worden
- wat de kosten zijn
- wat de risico's zijn
product based planning in de maritieme sector (pdf)
|
|
|
'De meeste mensen zijn niet van plan te falen;
ze falen er alleen in een plan te maken.'
|
Het doel van het opstellen van een plan
is:
- de op te leveren projectresultaten definiëren;
- de te volgen aanpak vaststellen;
- de rolverdeling en een start van een
samenwerking vastleggen;
- inzicht in de omgeving van een project
en (intern) draagvlak voor de resultaten creëren.
Dat het plan wellicht niet in één keer
perfect is, is niet erg. Het geeft in ieder geval de koers aan die gevaren gaat worden. Die koers kan altijd worden bijgesteld.
|
Niet-kwantificeerbare baten
|
Een businesscase bevat ook niet-gekwantificeerde baten
|
Niet alle baten zijn in geld uit te drukken. Probeer de baten zo veel mogelijk meetbaar te specificeren. Het gaat erom
een overzicht te geven van de bijdragen en de besparingen.
Er zijn drie soorten baten:
- meetbare, in geld uit te drukken baten: wat zijn de opbrengsten van de huidige situatie?
- meetbare, niet in geld uit te drukken baten, zoals klant- of medewerkertevredenheid, minder fouten en minder klachten,
en
- moeilijk meetbare baten, zoals imago, hogere kwaliteit, hogere betrouwbaarheid, meer veiligheid.
|
|
|
Creëer een omgeving die de keuze voor leren vergemakkelijkt
|
Het loont de moeite om tijdens het project of programma een zogenaamde 'leeromgeving' in te richten waarin medewerkers
vanuit het project in een werkelijke situatie kunnen oefenen. De leeromgeving faciliteeert de verandering in (een deel van)
de organisatie op een praktische manier door parallel de toekomstige situatie te ontwikkelen en direct in de praktijk te oefenen.
De leeromgeving is bedoeld om regelmatig ervaringen te testen en deze ervaring om te zetten in voor de organisatie relevante
en inzichtelijke kennis, houding en gedrag. Vanuit de leeromgeving worden deelnemers (projectleden) begeleid bij hun eigen
verandertraject en bij het actief professionaliseren van de dienstverlening in hun organisatie.
Voordelen van een leeromgeving zijn onder meer:
- door het verkregen inzicht en oefening worden de implementatie van de verandering en de organisatie zo min mogelijk
verstoord
- de nieuwe processen, rollen en wijze van samenwerking worden beter geaccepteerd
- de vaardigheden van de ambassadeurs in hun rol als facilitator van veranderingen worden verbeterd
- men doet ervaring op in een leeromgeving waarin ruimte is voor een fundamentele, maar actiegerichte dialoog
|
Standaardinschattingstechnieken
|
|
|
Er zijn verschillende standaardschattingstechnieken beschikbaar om de inspanning per te realiseren product of dienst
in te schatten. Het is verstandig om meerdere technieken tegelijk te gebruiken en de resultaten te vergelijken. Voorbeelden
van schattingstechnieken zijn:
Delphi: inschattingen van verschillende experts worden gebruikt, gemiddeld en bediscussieerd
Analogie: ervaringen uit eerdere gelijksoortige activiteiten worden gebruikt als normgegevens
Top-down: de totaal beschikbare inspanning is een gegeven, en op basis daarvan wordt bepaald hoevel inspanning
beschikbaar kan zijn voor de verschillende fases, producten en activiteiten
Bottom-up: de inspanning voor de individuele activiteiten wordt geschat, waarna de totale inspanning van het
project wordt bepaald als de som van de inschattingen. Coördinerende activiteiten worden apart berekend
Parametrisch: voor de schattingstechnieken wordt een mathematisch model gebruikt. Het mathematisch model vergelijkt
de projectkarakteristieken met een standaardproject en standaardprojectinspanningen
|
|
|
Mensen gaan bij elke verandering door een emotioneel proces
|
Verandering kan gepaard gaan met weerstand. De volgende figuur brengt de veranderdynamiek in beeld.
De curve laat zien welke fasen mensen doormaken als ze met succes de overgang doormaken. Je kunt zien hoe weerstand,
productiviteit en communicatie veranderen op weg naar de uiteindelijke situatie.
Eenzelfde curve zien we bij de verwerking van crisissituaties.
Mensen leggen deze weg af in hun eigen tempo. Het succes van de begeleiding van de verandering hangt mede af van het
vermogen om de positie van de verschillende medewerkers in deze curve te bepalen en daarop de communicatietechnieken af te
stemmen om hun gevoelens, emoties en gedrag te beïnvloeden.
download emotionele cyclus van verandering (pdf)
download rouwcurve (pdf)
|
|
|
Een business case is voor 20% financieel en voor 80% draagvlak creërend!
|
Uiteraard vormt een businesscase een financiële onderbouwing voor het doen van een investering. Het is echter meer dan
dat. De businesscase geeft de eigenaar van de investering naar twee kanten toe steun bij het overtuigen van de organisatie
van de juistheid van de investering.
Allereerst toont een positieve businesscase voor de besluitvormers in de organisatie aan dat het niet alleen woorden
zijn op basis waarvan een besluit wordt genomen maar dat er een financiële rechtvaardiging is, waardoor het vertrouwen vaak
groter is.
Aan de andere kant zijn belangrijke schakels in de organisatie betrokken bij (en verantwoordelijk gemaakt voor) de juistheid
van de berekeningen. Daardoor kunnen besluitvormers erop vertrouwen dat de uitkomst van de businesscase door een belangrijk
deel van de organisatie wordt ondersteund. En bovendien is door de betrokkenheid van diezelfde belangrijke schakels de uitvoering
van het plan een stuk eenvoudiger geworden. Draagvlak dus!
over een goede businesscase - thema: outsourcing (pdf)
|
|
|
Pas op voor het kritieke pad!
|
Het kritieke pad bestaat uit activiteiten in een planning zonder speling, die van doorslaggevend belang zijn
voor het realiseren van de vroegst mogelijke oplevering. Iedere vertraging in een van de activiteiten van het kritieke pad
resulteert in een vertraging in de oplevering van het totale project.
Het verschil tussen de vroegste datum dat een activiteit afgerond moet worden heeft float. Bij activiteiten
op het kritieke pad is de float gelijk aan nul.
Activiteiten op het kritieke pad:
* moeten, indien mogelijk, van het kritieke pad af;
* moeten zo veel mogelijk binnen de eigen invloedsfeer liggen;
* moeten worden voorzien van alternatieven;
* moeten continu worden gecontroleerd.
meer over kritieke pad? download document (pdf)
|
|
|
Wie de geschiedenis niet vastlegt, is gedwongen haar te herhalen
|
Dingen die fout gaan, zijn leerpunten voor de toekomst. Maar ook dingen die goed gaan, zijn leerpunten. Probeer te herhalen
wat goed werkt!
|
|
|
Er zijn vele manieren om weerstand te creëren
|
Weerstand is op vele manieren op te roepen!
* Probeer alles zelf te doen.
* Vecht terug als iemand weerstand vertoont.
* Drieg en wees agressief.
* Praat niet met individuele medewerkers, alleen met hun managers.
* Negeer degenen die weerstand vertonen.
* Doe niet wat je zegt.
* Zeg niet wat je doet.
* Probeer mensen keer op keer met dezelfde woorden en argumenten te overtuigen.
* Test niet of mensen je boodschap hebben begrepen.
* Huil mee met de wolven in het bos.
* Verwacht dat mensen meteen zullen snappen waar jij twee weken over hebt gedaan.
* Straf degenen die weerstand tonen in het openbaar.
* ...
* ...
* ...
|
|
|
Plannen is het plaatsen van activiteiten in de tijd
|
Er zijn verschillende standaardplanningstechnieken beschikbaar om activiteiten grafisch weer te geven in hun volgorde,
en de doorlooptijd ervan te bepalen. Een voorbeeld vormen de netwerkplanningen.
Er zijn een paar typen netwerkplanning:
Critical Path Method (CPM)
Het kritieke pad is de reeks werkzaamheden waarop vertraging direct doorwerkt in de doorlooptijd van het hele project.
CPM berekent de ideale doorlooptijd van een project met behulp van het kritieke pad. De methode gaat uit van vaste waarden
voor de duur van de werkzaamheden.
Program Evaluation and Review Technique (PERT)
De PERT-methode verschilt van CPM in zoverre dat PERT niet uitgaat van vaste waarden voor de duur van de inspanningen,
maar van onzekere tijdsduren. De duur van een inspanning wordt bepaald op grond van een drietal schattingen: de meest optimistische,
de meest voorkomende en de meest pessimistische schatting.
Precedence Diagramming Method (PDM)
Bij PDM wordt met verschillende strategieën gewerkt: activiteiten kunnen starten als de vorige activiteit is afgerond,
activiteiten kunnen tegelijk starten, of activiteiten worden zo gepland dat ze op hetzelfde moment afgelopen zijn. Zo kun
je een project zo goed mogelijk laten aansluiten bij de werkelijkheid, waarbij activiteiten lang niet altijd pas hoeven te
beginnen als de vorige activiteit is afgerond.
|
|
|
'Ik heb een aantal risico's in mijn plan staan, dus ik doe aan risicomanagement.'
|
Het managen van risico's
is meer dan het eenmalig inventariseren ervan. Bij risicomanagement gaat het er juist om maatregelen integraal in het plan
op te nemen. Risico's worden periodiek geïnventariseerd en geanalyseerd, de noodzakelijke tegenmaatregelen worden gepland
en gedurende het project gevolgd.
Aan het begin van het project moet voor het complete bereik van
het project een eigenaar worden gevonden voor de risico-inventarisatie. De leveranciers bijvoorbeeld zijn verantwoordelijk
voor het managen van risico's die te maken hebben met de levering van hun producten en diensten. Dat doen ze gedurende het
gehele project. Aan een geinventariseerd risico dient altijd een eigenaar gekoppeld te zijn die eindverantwoordelijk is voor
het risico en de afhandeling daarvan.
|
Lipstick on a bulldog ...
|
Often, change is like putting lipstick on a bulldog. The bulldog's appearance hasn't
improved, but now it's really angry.
|
In veel organisaties wordt
een hoop tijd en moeite gestoken in de verandering van situaties, processen en/of producten die verbeterd kunnen worden. Door
de complexiteit van het veranderingsproces is het enige resultaat echter vaak een cosmetische, oppervlakkige verandering die
weinig effect heeft, terwijl je wel een verstoorde of onrustige organisatie achterlaat.
In plaats daarvan, aldus Moss Kanter (Am. prof. Harvard Business
School), ligt de sleutel tot daadwerkelijke verbetering in het creëren van een omgeving waarin medewerkers niet eens door
hebben dat ze aan het veranderen zijn. Het management zou dan ook de behoefte moeten opgeven om voortdurend de controle over
de verandering te hebben, en in plaats daarvan de verandering op eigen kracht laten plaatsvinden.
|
|
|
Timeboxing is een techniek die het mogelijk maakt om van voortschrijdend inzicht te
profiteren zonder dat dat ten koste gaat van de planning
|
Bij timeboxing is de tijd leidend in plaats van kwaliteit en functionaliteit, en wordt gewerkt volgens strak geplande
activiteitencycli die concrete producten opleveren. De gehele projectperiode wordt opgedeeld in zogenaamde timeboxes of iteraties:
stappen in de ontwikkeling van een product.
Een timebox is kort en wordt beschouwd als een miniproject, waarbij aan het eind een deel van het product wordt opgeleverd.
Aan het einde van een timebox wordt geëvalueerd of het juiste product nog op de juiste manier geproduceerd wordt. Hierdoor
is een zeer goede besturing van het project mogelijk.
De essentie van timeboxing is dat de tijdsperiode en het budget zijn vastgesteld, en dat binnen die beperkingen samen
met de eindgebruiker of klant een stap in de ontwikkeling van het product wordt gezet. Tijd is de leidende factor: door prioriteiten
te stellen wordt vervolgens bepaald welke functionaliteit binnen die tijd kan worden ontwikkeld. Hierdoor komt de nadruk te
liggen op de realisatie van de eisen (de essentie) en slechts beperkt op de realisatie van de wensen (de 'toeters en bellen').
De techniek gaat onder meer uit van de 80/20-regel, wat wil zeggen dat 80% van het product gerealiseerd wordt in 20% van de
tijd of van 20% van het budget.
artikel timeboxing (pdf)
|
|
|
Vijf
smoezen
om
géén
projectmanagementtool
te
gebruiken
|
1. We moeten nú starten, er is geen tijd
om een planning te maken.
2. Er zijn te veel veranderingen en verstoringen
in mijn project om een planning te maken waaraan ik mij kan houden.
3. Ik ben niet goed in het werken met tools.
Ik heb de planning in mijn hoofd (en weet zeker dat we die gaan realiseren).
4. Ik doe al meer dan 20 jaar projecten
en gebruik altijd deze spreadsheet.
5. Dit project kan niet worden gepland,
het is te chaotisch.
Overigens: A fool with a tool is still a fool!
|
|
|
|
|
Er zijn veel verschillende manieren om met weerstand om te gaan. Welke manier je kiest, hangt mede af van het type weerstand.
Faciliteren.
Mensen die weerstand vertonen, helpen doelen te bereiken. Dit is een goede aanpak als mensen wel willen meewerken maar
nog worstelen met het zich aanpassen aan de situatie.
Opleiden.
Mensen kunnen weerstand hebben als ze bang zijn dat ze niet de vaardigheden hebben om hun rol te spelen in de nieuwe
situatie. Door een opleiding kunnen ze het vertrouwen in hun eigen kunnen weer opbouwen.
Betrekken.
Als mensen niet worden betrokken bij een verandering, voelen ze zich waarschijnlijk ook emotioneel niet betrokken. Geef
belangrijke stakeholders een (actieve) rol in het project: dit kan veel weerstand weg nemen.
Onderhandelen.
Als een persoon of groep niet snel kan worden overtuigd van nut en noodzaak van de verandering, kan het helpen om uit
te zoeken wat hij perse wil behouden en te onderhandelen over een oplossing die voor beide partijen bevredigend is.
Dwingen.
Als iemand op geen enkele manier over te halen is om mee te bewegen met de verandering, en de weerstand een gevaar voor
het succes van het project oplevert, kan als uiterste redmiddel via het management de gewenste medewerking worden afgedwongen.
|
|
|
Beloon de projectmedewerker die tijdig uitloop meldt!
|
Je laat je puppy uit in het park. Speels springt hij om je heen. Je hebt er lol in. Hij rent achter alles wat je weggooit
aan is is onvermoeibaar. Na een halfuur wil je terug naar huis. Je roept je puppy en als hij vlak bij is wil je hem pakken.
Het hondje denkt echter dat je wilt spelen en springt weg. Eerst is het nog leuk maar de tijd dringt en je moet nu weg. Uiteindelijk
lukt het je om hem te pakken. Kwaad geef je hem een tik. Wat denk je, zou de pup de volgende keer komen als je roept?
Prijs de projectmedewerkers die tijdig uitloop melden. Zoek samen naar de oorzaak en bedenk oplossingen om het in de
toekomst te voorkomen.
www.andersblaffen.nl
|
|
|
Verstandige urenverantwoording: doe het direct!
|
Urenregistratie is een belangrijk instrument om effectiviteit en efficiency van een organisatie te meten. Daarnaast kan
het registreren van uren organisatie helpen meer activiteiten in rekening te kunnen brengen. Het helpt daarmee de opbrengst
te verhogen. Een volgend voordeel is dat het inzicht geeft in waar efficiencyvoordelen behaald kunnen worden, waardoor de
kosten verlaagd kunnen worden. En bovendien kan het helpen het werkkapitaal (de lening bij de bank) te verminderen doordat
de uitgeschreven facturen beter gespecificeerd, en daardoor sneller betaald worden. Al deze voordelen zorgen ervoor dat de
invoer van een systeem voor urenregistratie goed te verdedigen is - er is vaak een sluitende businesscase voor te maken.
Uiteraard zijn er ook valkuilen. Een belangrijke valkuil is de post indirecte uren. Het is belangrijk een wildgroei aan
codes voor indirecte uren te voorkomen omdat
* ze 'vluchtgedrag' in de hand werken
* men door de bomen het bos niet meer ziet
* de administratie van de codes kostbare tijd kost
* ze waarschijnlijk nauwelijks iets opleveren
wekelijks werkschema
wekelijkse urenstaat met facturabele uren
tweewekelijkse urenstaat
|
|
|
Conform specifications, fitness for use or fitness for purpose?
|
De termen Conform Specifications, Fitness For Use en Fitness for Purpose worden gebruikt om verschillende
typen opdrachtsituaties aan te duiden.
Conform Specifications.
De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor zowel het uiteindelijke resultaat, als voor de besturing van het totstandkomingproces
in termen van tijd en geld. Het resultaat dient daarbij te voldoen aan contractuele afspraken. De nadruk ligt op acceptatie
door de opdrachtgever.
Fitness For Use.
De opdrachtnemer is niet alleen verantwoordelijk voor het resultaat, maar ook voor de implementatie in de organisatie
van de opdrachtgever. De nadruk ligt op acceptatie door gebruikers en beheerders. Het resultaat is bruikbaar voor de organisatie
(een werkend systeem in een werkende organisatie).
Fitness For Purpose.
De opdrachtnemer en opdrachtgever opereren als partners om een bedrijfsdoelstelling te bereiken. De nadruk ligt hier
op het rendement van de oplossing en de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het bereiken van dat rendement.
|
|
|
Zonder weerstand geen beweging
|
Vaak wordt weerstand als iets negatiefs gezien. Maar is dat wel terecht? Kun je verwachten van mensen dat ze echte veranderingen
zomaar accepteren en uitvoeren? Gaat het dan wel om veranderingen? Spelen ze dan geen toneel? Of stelt de verandering niet
voor, zodat het niet de moeite waard is om je er druk over te maken?
Misschien is de weerstand wel een teken van betrokkenheid, of van trots op de huidige uitvoering van het werk. Of misschien
gaat het wel om onbegrip over de reden van de verandering. Of gelooft men niet dat de verkondigers van de verandering zelf
écht geloven in de noodzaak en daarnaar zullen handelen. Of gaat het misschien om het gevoel dat de waarde die de huidige
activiteiten en successen hebben, onderschat worden?
Dit alles zou zomaar eens waar kunnen zijn. En in al deze gevallen kan weerstand een mooie aanleiding zijn voor een goed
gesprek. Over het nu en over de verandering. En over hoe je samen tot meer en grotere successen kunt komen. Door mensen en
hun reacties serieus te nemen, schep je de kans op echte beweging en op prachtige resultaten.
Kortom: weerstand is een bron van energie; weerstand is nodig!
|
|
|
Het professionaliseren van projectmanagers bestaat uit meer dan het behalen van een
certificaat of het volgen van een opleiding
|
Professionaliseren vraagt om een verandering van de state of mind.
Het gaat niet zozeer om het volgen van opleidingen om vaardigheden aan te scherpen of het introduceren van uniforme projectmanagementmethoden
of -hulpmiddelen. Het gaat ook niet om het halen van een PRINCE2- of IPMA-certificaat, maar het gaat vooral om het reflecteren
van de projectmanager op eigen functioneren en een voortdurend streven naar verbetering.
|
|
|
|
|
Dit zijn de succesfactoren voor een project. Deel deze cultuur met elkaar. Misschien kun je er zelfs wel je projectmedewerkers
op selecteren.
|
|
|
Urgentie en belangrijkheid helpen je een keuze te maken uit de berg van aktiviteiten
|
Timemanagement in een notendop.
download afbeelding (pdf)
|
|
|
Iedereen is op de hoogte van onze plannen ... of niet soms?
|
Je hebt een plan en planning gemaakt. Vorige week heb je die naar iedereen gemaild en deze week heb je iedereen uitgenodigd
voor een inhoudelijke bijeenkomst. Iedereen is dus op de hoogte!
In werkelijkheid:
- 70% heeft je e-mail gezien
- 50% heeft 'm ook gelezen
- 30% heeft de moeite genomen om het attachment te openen
Bedenk: mensen zijn precies als jijzelf. Iedereen is pas op de hoogte als je ze zelf gesproken hebt!
|
|
|
Een heldere visie en krachtige businesscase
|
Een heldere visie en krachtige
businesscase zijn nodig om duidelijk te kunnen maken aan alle betrokkenen waarom de verandering nodig is.
Om een verandering door te voeren, moet er een heldere visie zijn,
die ook helder wordt uitgedragen. Zonder een duidelijk beeld van de toekomst ontbreekt immers elk kader tot actie en elke
aandrang om in beweging te komen. Wanneer niet duidelijk is waarom de nieuwe situatie beter is dan de oude, zal men de huidige
situatie niet willen loslaten. Naast een visie moet er ook een goede businesscase voor de verandering bestaan: deze geeft
de (kwantificeerbare) voordelen van de verandering voor de business aan. Ook dit is een noodzakelijke voorwaarde om de verandering
te doen slagen: als je niet kunt aangeven wat de opbrengsten van de verandering zijn, waarom zou een bedrijf dan investeren
in het project? Zowel visie als businesscase moeten daarom in een vroeg stadium van het project helder gedefinieerd worden,
zodat tijdens het project voor iedereen duidelijk is waarom het project wordt uitgevoerd.
|
|
|
55% van de organisaties heeft een standaardmethode voor projectmanagement is gebruik
|
De meerderheid daarvan (73%) gebruikt PRINCE2.
PRINCE2 is een projectmanagementmethode die gericht is op het verkrijgen van baren door beheerst en efficiënt gebruik
te maken van resources en de risico's op een effectieve manier te beheersen. PRINCE2 heeft een aantal onderscheidende kenmerken:
- de businesscase staat centraal
- door de voorgeschreven organisatiestructuur voor het projectmanagementteam is de betrokkenheid van management en belanghebbenden
gegarandeerd
- er wordt gehandeld volgens management by exception, wat wil zeggen dat de projectmanager het project zelfstandig kan
voeren binnen de gestelde tijd en budgetten (toleranties); alleen bij dreigende overschrijding daarvan wordt bijsturing door
de stuurgroep (projectboard) verwacht
- de planning is gebaseerd op de decompositie van het eindresultaat in de vereiste producten (en diensten)
- er is geen vastgestelde fasering, maar flexibiliteit gericht op optimale bestuurbaarheid
PRINCE2 bestaat uit een set van processen, componenten en technieken.
|
|
|
tevredenheid = resultaat - verwachting
|
Bij elke (grootschalige) verandering in een organisatie is het verwachtingspatroon van de betrokkenen cruciaal. Al is
het resultaat van de opgeleverde producten en diensten nog zo goed, een project is pas echt succesvol wanneer het aansluit
bij de impliciete en expliciete verwachtingen van gebruikers, opdrachtgever en overige stakeholders.
Om dit te realiseren, moeten de verwachtingen van de betrokkenen bewust in de richten van de verandering worden geleid,
zonder te manipuleren. Dit kan alleen als de noodzaak van de verandering langzamerhand zonneklaar wordt en de consequenties
acceptabel zijn. En dat kan alleen als de betrokkenen niet met te veel of onverwacte informatie geconfronteerd worden en als
de informatie eerlijk is. Pas als het resultaat beter is dan de verwachtingen, is de betrokkene tevreden.
Het managen van verwachtingen van de betrokkenen heeft verwachtingenmanagement. Verwachtingenmanagement is het bewust
beïnvloeden van verwachtingen door gedoseerde en eerlijke informatieverstrekking.
|
|
|
Programmamanager of projectmanager?
|
Programma's en projecten kunnen eenvoudig van elkaar worden onderscheiden als je kijkt naar wat ze opleveren.
Programma's leveren een visie op (ofwel een doelstelling). In de uitvoering ervan wordt de nadruk gelegd op het managen
van een verandering, van complexiteit en van integratie. Baten (business benefits) worden bereikt door middel van concrete
resultaten (producten en/of diensten) én niet-concrete resultaten (bijvoorbeeld kwaliteitsverbetering).
Projecten leveren producten op. Ze worden uitgevoerd met een gestructureerde aanpak, en de producten worden geaccepteerd
met een vastgesteld acceptatieproces.
|
|
|
Probeer
mensen
te
winnen
voor
verandering
|
Hoe evolueert de houding van betrokkenen bij een veranderproces?
De volgende curve toont de mate van steun voor de verandering, uitgezet in tijd.
(klik op afbeelding voor vergroting)
Er is bij veranderingen veelal een klein aantal mensen enthousiast voorstander en een klein aantal fervent tegenstander
van de verandering. De grootste groep (circa 70% van de mensen die 'geraakt' worden door de verandering) gedoogt de verandering,
vertoont weerstand, of is passief en kijkt de kat uit de boom. De winst is met name te behalen door de mensen die de verandering
gedogen, weerstand vertonen en/of passief zijn, te motiveren om voorstander te worden.
presentatie downloaden, klik hier (pdf)
|
|
|
Een
projectmanager
plant
zorgvuldig
en
vroegtijdig
zijn
eerste
conflict
met
de
opdrachtgever
|
... En dan ben je het niet met elkaar eens over een nogal fundamenteel onderwerp ...
Wat te doen?
Ga je vol de confrontatie aan, of beweeg je eerst mee? En hoe zal je opdrachtgever reageren als jij je krachtig opstelt?
Je wilt niet over je heen laten lopen, maar de situatie ook niet laten escaleren.
Conflicten kunnen enorm productief zijn. Als ze op een 'volwassen' manier worden opgelost, scheppen ze duidelijkheid
voor alle partijen. Belangrijk is dat de discussies met respect voor elkaars belangen en ideeën worden gevoerd. Maak ze niet
persoonlijk maar blijf het onderwerp als uitgangspunt hanteren.
Een conflict aan het begin van het project maakt vroegtijdig duidelijk hoe je in zo'n situatie met elkaar omgaat. Indien
nodig kunnen de omgangsvormen worden bijgesteld door achteraf met elkaar het proces te bespreken.
Daarom de stelling: plan zorgvuldig en vroegtijdig je eerste conflict met de opdrachtgever. De wijze waarop jullie hier
uitkomen, zet de toon voor de rest van het project. Zo zorg je ervoor dat jullie op elkaar ingespeeld zijn als het echt spannend
wordt!
Meer over conflicthantering ... klik hier!
|
|
|
Begin direct met het managen van je stakeholders en blijf dit gedurende het hele project
doen
|
Aan het begin van elk (verander)project is het zaak om zo snel mogelijk vast te stellen wie de belangrijkste groepen
zijn die geraakt worden door de implementatie. Voor elke stakeholder(groep), te beginnen met de invloedrijkste, kunnen het
huidige niveau van steun en betrokkenheid en het gewenste niveau in kaart worden gebracht.
Vervolgens kunnen per groep interventies worden bedacht om de groep naar het gewenste niveau van betrokkenheid te brengen.
Deze acties kunnen bijvoorbeeld bestaan uit training, coaching, belanghebbenden betrekken bij het procesontwerp of andere
projectteamactiviteiten.
Het is niet nodig om gedetailleerde plannen te maken om mensen met weinig invloed van betrokkenheidsniveau A naar niveau
B te bewegen. Bedenk wat je kunt doen om de mate van steun te veranderen, maar weinig om iemands invloed in de organisatie
te veranderen.
meer over stakeholdersmanagement - 1
meer over stakeholdersmanagement - 2
meer over stakeholdersmanagement - 3
|
|
|
Software draait op hardware.
Maar dan moet die hardware er wel op tijd zijn.
|
Klinkt dit als een open
deur?
De ervaring leert dat het veel tijd kost (vooral binnen grotere,
internationaal opererende organisaties) om de juiste hardware besteld en geïnstalleerd te krijgen, iets wat vaak wordt onderschat.
Een nieuwe pc koop je bij wijze van spreken op iedere straathoek, maar als je hardware wilt bestellen voor je organiatie,
moet je rekening houden met uitgebreide bestelprocedures.
Hierbij wordt onder meer gelet op de aansluitingen met de andere
hardware in de organisatie, onderhandelingen moeten plaatsvinden met een leverancier van hardware, de softwareleverancier
moet aangeven welke minimale configuratie vereist is en in sommige gevallen moeten vooraf service level agreements worden
gedefinieerd. Dit alles kost tijd.
Als bij de start van een implementatieproject de 'hardware' nog
niet beschikbaar is, kaart dit dan aan als een risico. Al met al duren 'levering' en 'installatie' vaak langer dan vooraf
ingeschat.
|
|
|
Het kennen van verborgen agenda's is belangrijker dan het kennen van de formele agenda
|
Zorg voor een goede relatie met je opdrachtgever en de overige stakeholders. Voorkom verrassingen.
artikel krachtenveldanalyse (download pdf)
|
You can't use an old map to find new land
|
If old answers don't work anymore, start looking for new questions!
|
Als je iets anders of nieuws wilt, doe dan ook iets anders of op een
nieuwe manier.
|
|
|
Een transformatielandkaart is een schematische weergave van meerdere projecten op verschillende
terreinen binnen een organisatie
|
Een transformatielandkaart bestaat uit projecten in een programma en wordt onderhouden in het programme management office.
Elk project wordt gedefinieerd in termen van projectbeschrijving, doelstellingen, budget, benodigde materialen, planning,
afhankelijkheidsrelaties met andere projecten en de bijdrage aan het programma.
Het doel van het programma is een veilig, waardecreërend veranderingstraject naar de gewenste situatie. Oplevering moet
binnen afgesproken tijdslijnen plaatsvinden maar er moet voldoende flexibiliteit zijn om op contextveranderingen in te spelen.
Een sterk opgetuigd overall programme management office is nodig om het succes van het programma veilig te stellen.
download transformatielandkaart (pdf)
artikel programmamanagement (download pdf)
|
|
|
Het
succes
van
timeboxing
verklaard
|
Timeboxing is succesvol doordat de aandacht wordt gelegd op een gebied met een kleine reikwijdte. Door je te richten
op een beperkt aantal producten, motiveer je het projectteam om dat deel ook echt op te leveren met een goede kwaliteit.
Andere belangrijke succesfactoren zijn een goede taakverdeling en strakke voortgangsbewaking. Door elke ochtend even
stil te staan bij de timebox waar het team mee bezig is, blijft iedereen zich bewust van de speerpunten.
Voor het slagen van timeboxing zijn een paar cultuuraspecten belangrijk:
- afspraak is afspraak
- sterke betrokkenheid om het resultaat te behalen
- teambelang boven eigen belang en
- het uitgangspunt van feedback is verrijking.
Een open cultuur draagt daar in belangrijke mate aan bij. Versnelling kan bereikt worden als mensen eerder halfproducten
met elkaar durven te delen, waardoor teamleden tips kunnen geven die bijdragen aan het sneller bereiken van de gewenste resultaten.
|
|
|
Een scenario is volgens
Van Dale de 'veronderstelde
of geplande loop van
gebeurtenissen'.
Een strategisch scenario
is het eindresultaat
van het scenariodenken.
|
Het scenariodenkproces bestaat uit
vijf stappen, volgens Van der Heijden. Allereerst is er de vaststelling van de doelstellingen van de organisatie. De tweede
stap is de inschatting van de organisatie zelf: wat zijn de mogelijkheden van de organisatie en in hoeverre is de organisatie
in staat te veranderen? De derde stap is de inschatting van de omgeving van de organisatie, zowel nu als in de toekomst. De
voor de organisatie relevante externe factoren worden geïdentificeerd en de krachten erachter worden achterhaald. De vierde
stap is het maken van voorstellingen van de diverse toekomstige omstandigheden in relatie tot de positie van de organisatie
in deze verschillende toekomstige omstandigheden. Het zijn uiteenlopende verhalen, waarin alle mogelijke onzekerheden zijn
opgenomen. Deze verhalen zijn de scenario's. Scenario's zijn dus hypothesen, geen voorspellingen, omdat er geen zekerheid
over de toekomst is. Op basis deze scenario's en de implicaties ervan wordt in stap vijf de strategie van de organisatie bepaald
en worden managementbeslissingen genomen om de organisatie projectmatig te veranderen.
|
|
|
Haast je als je tijd hebt, dan heb je tijd als je haast hebt.
|
Specialisten zijn geneigd
(te) lang door te werken aan een product. Zeker in het begin van een project, als er nog veel tijd is. Enkele tips:
· Ga niet blindelings af op rapportages van de projectmedewerker.
Kijk regelmatig mee met de producten om er feeling mee te houden. .
· Spreek af hoeveel tijd er nog aan een product besteed
wordt.
· Wanneer is een product af? Als het geaccepteerd is.
Het hoeft dus niet per se honderd procent perfect te zijn.
· Zorg ervoor dat producten afgemaakt worden, tot en
met acceptatie!
· Zorg ervoor dat projectmedewerkers niet met te veel
activiteiten tegelijk bezig zijn (bijvoorbeeld niet meer dan 2 à 3 per persoon). Zorg ervoor dat er niet meer gewerkt wordt aan dingen die af zijn.
|
|
|
Maar we doen het altijd zo!
|
Er is niets mis met het gebruiken van beproefde methoden. Maar als je mensen
wilt stimuleren of zaken wilt veranderen, dan moet je je aanpak misschien eens wijzigen.
|
|
|
Wat kan een
state-of-the-art-project
managementtool?
|
Een goede projectmanagementtool
kan:
· onderscheid maken tussen activiteiten, taken en mijlpalen;
afhankelijkheden toepassen;
· resources koppelen;
· de benodigde inspanning calculeren (estimate to complete);
Een WBS (work breakdown structure, een hiërarchische indeling in programma's, projecten, fasen, takert en dergelijke) beheren;
het kritieke pad berekenen;
· voor- en achterwaarts plannen (automatisch);
· verschillende weergaven grafisch tonen;
· rekening houden met vakantie en feestdagen; baselines (momentopnamen van je project) opslaan en weergeven.
|
|
|
Wie het hardst rent, komt niet altijd als eerste aan.
|
Er bestaat een verschil tussen zaken efficiënt aanpakken en zaken effectief aanpakken.
Als je efficiënt bezig bent, dan wil dat zeggen dat je de dingen op de juiste manier doet. Dingen effectief aanpakken
wil zeggen dat je de juiste dingen doet!
|
|
|
Een naam en een motto bevorderen het wij-gevoel.
|
Een wij-gevoel heeft een positieve invloed op de werksfeer en dus op het resultaat! Geef fysieke uiting aan de eenheid
van je groep of team door de naam of het motto af te drukken op bijvoorbeeld t-shirts, badges, rugzakken- presse-papiers of
usb-sticks.
|
Kwalitatieve communicatie
|
'Een goede spreker put zijn onderwerp uit en niet zijn toehoorders.'
(Winston Churchill)
|
Vertel de boodschap kort en krachtig. Niet de kwantiteit maar de kwaliteit maakt indruk.
|
|
|
Businesscase?
We zijn toch al bezig!
|
Het besluit om een investering te doen wordt idealiter ondersteund door een businesscase. Een businesscase vormt een
financiële onderbouwing voor het doen van een investering, en kan worden gebruikt om verschillende oplossingsalternatieven
te vergelijken. Een positieve businesscase toont dat de opbrengsten hoger zijn dan de uitgaven die met de investering zijn
gemoeid.
Vaak genoeg komt het echter voor dat het management opdracht geeft tot het doen van een investering zonder deze
onderbouwing. Ervaring leert dat later in het proces juist datzelfde management om een financiële rechtvaardiging vraagt!
Kortom: geen investering zonder een solide onderbouwing.
|
|
|
Een goede stakeholder- of belanghebbendenanalyse helpt je de belanghebbenden bij het
veranderproces te betrekken en effectief met hen te communiceren.
|
Een van de eerste stappen in een verandertraject is het identificeren van de verschillende stakeholders of belanghebbenden
en het maken van een analyse van de belangrijkste kenmerken en aandachtspunten per groep. Daarmee wordt de basis gelegd voor
een gerichte benadering van elke groep.
Zo helpt de analyse je de verwachtingen van de belanghebbenden in goede banen te leiden, en hen actief bij de verandering
te betrekken.
Een stakeholderanalyse levert ook input voor gerichte communicatie naar elke groep, het in kaart brengen van de opleidingsbehoeften
en het opzetten van de opleidingen.
Daarnaast kunnen op basis van de stakeholderanalyse medewerkers van de verschillende groepen geselecteerd worden om een
actieve rol in het project en in het veranderproces te gaan spelen, bijvoorbeeld in de rol van ambssadeur of change-agent
van de verandering.
|
|
|
Projectmatig management houdt zich bezig met de besturing van projectmatig werken.
Een stukje theorie ...
|
Het eerste kenmerk van projectmatig werken is dat er altijd sprake is van een opdracht van een bevoegde instantie. Het
initiatief dat naar aanleiding van die opdracht wordt uitgevoerd, heet een programma of een project. Maar er zin ook opdrachten
die net tot programma's of projecten leiden.
Een projectmatig initiatief is een bijzonder vorm van een initiatief, omdat het een uniek initiatief is met een begin
en een einde, en omdat bij een projectmatig initiatief een plan ten grondslag ligt aan de activiteiten die nodig zijn om de
opdracht uit te voeren. Dat is het tweede kenmerk van projectmatig werken.
Dus projectmatig werken bestaat ten gevolge van een unieke opdracht en wordt altijd uitgevoerd volgens een plan. Naast
projectmatig werken bestaan ook de werkvormen routinematig werken en improviserend werken.
|
|
|
Waarom zou ik een aparte projectmanagementtool gebruiken?
Ik kan het toch ook wel met de bestaande software af?
|
Een projectmanagementtool helpt je vooruit te kijken, door weer te geven wat er zou kunnen gebeuren. Dit in tegenstelling
tot bijvoorbeeld een logistiek pakket, dat vooral gericht is op het vastleggen van werkelijke feiten, en dus niet vooruitkijkt,
maar terugblikt.
|
|
|
Methoden, technieken en tools zijn je hulpmiddlen, maar het belangrijkste middel ben
je zelf.
|
Projectmatig werken gaar over processen. Dit zijn de processen behorende bij de methoden voor projectmanagement en programmamanagement,
en de bijbehorende technieken.
Projectmatig werken gaat ook over het inpassen van deze processen in de organisatie en haar besturing.
En ten derde heeft projectmatig werken te maken met het gebruik van hulpmiddelen om de processen te ondersteunen.
Maar natuurlijk valt of staat projectmatig werken met de kwaliteiten van de uitvoerenden: de programmamanagers, de projectmanagers
en anderen. Het zijn immers deze mensen die volgens de processen, de methoden en technieken moeten werken, die in de organisatie
moeten functioneren en de hulpmiddelen moeten gebruiken. Het zijn de mensen die het naar eigen inzicht, kennis, kunde en ervaring
moeten doen.
|
|
|
Als we een goede methode hebben, dan volgen de mensen vanzelf!
|
Als je als projectmanager denkt dat je er bent met een goede methode, dan verlies je je mensen.
Niet alleen uit het oog, maar ook letterlijk.
Alleen mensen zorgen ervoor dat jouw project een succes wordt.
Betrek ze dus zo snel mogelijk bij je plannen en zorg er voor dat je weet waarmee je ze kunt motiveren. Wat zijn ieders
drijfveren?
|
|
|
Inspraak zonder inzicht is als uitspraak zonder uitzicht
|
Inzicht en overzicht zijn essentieel. Het heeft geen zin om inspraak te organiseren als er geen goed inzicht is in de
problemen. Eveneens geldt dat iemand die geen overzicht heeft over de problemen en oplossingen geen uitspraken kan doen tot
hij het overzicht (uitzicht) heeft verkregen.
|
|
|
Een goed begin is het halve werk
|
Een project ontstaat naar aanleiding van een idee, strategie, probleem, ambitie of bijvoorbeeld een kans in de markt
- of soms gewoon omdat iemand het wil en niemand zegt dat het eigenlijk onzin is. Hoeveel projecten binnen jouw organisatie
hadden eigenlijk nooit gestart mogen worden?
Start elk project met het opstellen van een businesscase. Zo maak je duidelijk wat de investering oplevert en wanneer,
en hoeveel moeite erin moet worden gestoklen om het te bereiken. Een businesscase is bovendien een middel om te communiceren,
te meten en te sturen.
|
|
|
|
|
|
Naar boven
Wil je ook op de hoogte worden
gehouden van de laatste updates van projectmanagement?
Schrijf je dan nu in!
Je ontvangt de update van managementmodellensite.nl
in dezelfde nieuwsbrief.
|
De site 'Projectmanagement' is onderdeel van
GertJanSchop.com.
Internet is het communisme op het gebied van informatie.
Iedereen is gelijk en iedereen krijgt evenveel (namelijk alles). De informatie op deze site is vrij te gebruiken. Let op wel
op een goede bronvermelding.
|
|
|
|
